Salariés aidants : comment les RH et les managers peuvent agir avant l’épuisement
Interviewée par OSAM Formations, Marylise Jacottin, fondatrice de Temeio Conseil, partage son regard sur un sujet encore trop peu visible dans les organisations : les salariés aidants, ces personnes qui travaillent tout en accompagnant régulièrement un proche malade, âgé ou en situation de handicap. Nous en retenons ici les enseignements essentiels pour les RH et les managers, avec quelques repères concrets.
Un enjeu qui concernera toutes les entreprises
En France, un salarié sur quatre sera aidant en 2030. Au cours des vingt prochaines années, chacun de nous sera concerné, directement ou à travers un proche. Pour les employeurs, ne rien faire a un prix : un salarié aidant non accompagné représente en moyenne 4 000 € de coûts cachés (absentéisme, désengagement), selon l’économiste Nathalie Chusseau.
La vraie question n’est donc plus de savoir si l’entreprise sera concernée, mais quand, dans quelle proportion et avec quel niveau de préparation.
L’invisibilité, premier obstacle
Imaginez Michèle. Avant même d’arriver au bureau, elle a organisé la venue d’une infirmière, répondu à un établissement de soins et rassuré son parent. À 9 heures, elle est en réunion, attendue disponible et concentrée. Cette première partie de journée, et souvent la dernière, personne ne la voit.
Beaucoup d’aidants ne se reconnaissent d’ailleurs pas comme tels : selon l’étude OCIRP 2024, près d’un salarié sur deux ne se considère pas d’emblée comme aidant. D’autres préfèrent se taire, de peur de passer pour moins disponibles ou moins performants.
Des managers sans mode d’emploi
Les managers voient la fatigue, les absences, la baisse de disponibilité. Ils hésitent sur la manière d’ouvrir la discussion, sur les limites à respecter et sur les solutions à proposer. Faute de cadre commun, chaque situation se traite au cas par cas, souvent dans l’urgence, et la réponse dépend du manager ou du service sollicité.
Ce dont ils ont besoin : des repères simples pour agir sans être intrusifs et sans sortir de leur rôle, dans un cadre partagé où chacun sait vers qui se tourner.
Quand la vie personnelle entre dans l’organisation du travail
Télétravail, carrières plus longues, vieillissement de la population, parcours de vie plus variés : la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle est devenue plus poreuse. Les RH et les managers ne se contentent plus de répartir les tâches et de gérer les compétences. Ils doivent repérer une situation de fragilité, ouvrir le dialogue et chercher des ajustements compatibles avec l’activité.
Cela ne signifie pas que l’entreprise prend en charge la vie privée de ses collaborateurs. Elle offre un cadre dans lequel chacun peut signaler une difficulté, connaître les ressources disponibles et obtenir une réponse claire. Cette capacité d’écoute et d’adaptation est devenue une compétence managériale à part entière : elle évite les absences désorganisées, préserve l’engagement et protège la performance collective dans la durée.
Quatre leviers pour agir tôt
- Rendre le sujet visible. Sans sensibilisation, les salariés ne se reconnaissent pas comme aidants et n’osent pas en parler. On commence donc par sensibiliser, recueillir les besoins et analyser l’existant.
- Faire monter en compétence les RH et les managers. Ouvrir le dialogue, conduire un entretien, orienter un collaborateur, rechercher des solutions adaptées : ces gestes s’apprennent.
- Organiser les réponses. Qui contacter, comment formuler une demande, quelles solutions proposer, qui décide : tout doit être défini très concrètement.
- Inscrire la démarche dans la durée. Communication régulière, quelques indicateurs simples, articulation avec les politiques de QVCT, de handicap, de prévention des RPS et de maintien dans l’emploi.
Traiter une difficulté avant l’épuisement ou l’arrêt de travail protège le salarié, tout en limitant les désorganisations pour l’équipe.
Le don de jours, un dispositif utile mais méconnu
Le don de jours est un bon exemple. Ce dispositif légal permet à un salarié de céder anonymement des jours de repos à un collègue aidant, qui peut ainsi rester auprès de son proche tout en conservant sa rémunération. Pourtant, faute d’information et de procédure claire, il reste souvent méconnu ou difficile à mobiliser. Le rôle de Temeio est précisément de faire connaître ces solutions, pour que chacun sache quoi faire lorsqu’une situation d’aidance se présente.
Les signaux qui doivent alerter
- des absences courtes et répétées ;
- des collaborateurs épuisés ou moins concentrés ;
- des demandes d’aménagement traitées dans l’urgence ;
- des managers qui improvisent face à des situations personnelles complexes ;
- des dispositifs peu utilisés (télétravail, don de jours, assistance sociale, garanties de prévoyance), parce que personne ne sait qu’ils existent ni comment les mobiliser ;
- un décalage entre les engagements affichés en matière de QVCT ou de responsabilité sociale et le vécu quotidien des équipes.
Attendre l’arrêt maladie, l’épuisement ou la démission pour agir, c’est intervenir trop tard. L’objectif d’une démarche aidants n’est pas d’ajouter une politique RH de plus : il est d’organiser les réponses existantes, de les rendre accessibles et de permettre à chacun d’agir au bon moment.
Pour aller plus loin
Retrouvez l’intégralité de l’entretien, publié le 22 octobre 2026 sur OSAM Formations : « Salariés aidants en entreprise : comment mieux les accompagner ? ».
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