Salariés aidants, comment construire une démarche RH efficace ?

Vendredi dernier, j’animais un webinaire consacré à la construction d’une démarche aidance en entreprise, à travers le retour d’expérience de l’Association Les Maisons Hospitalières (ALMH). Pour celles et ceux qui n’ont pas pu y assister, voici les essentiels à en retenir.

Un salarié sur cinq est aujourd’hui aidant. En 2030, ce sera un sur quatre. Et si l’on prend en compte la durée moyenne d’une période d’aidance — entre six et huit ans — c’est bien 100 % d’entre nous qui seront, de près ou de loin, concernés sur les vingt prochaines années. Pourtant, dans la grande majorité des organisations, le sujet reste invisible, tabou, et largement sous-estimé par les services RH eux-mêmes.

C’est cette invisibilité que l’Association Les Maisons Hospitalières (ALMH), établissement de santé et médico-social basé à Nancy, a décidé de combattre. J’ai eu le plaisir d’accueillir Karine Witz (Responsable Ressources Humaines) et Philippe Lecat Mahieu (Chargé de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail), qui sont revenus sur trois années de construction d’une politique aidance au sein de leur association. Voici les essentiels à retenir de ce témoignage, aussi concret qu’inspirant pour toute organisation qui se demande par où commencer.

 

Un sujet RH qui n’en est pas vraiment un

Avant d’entrer dans le cas concret de l’ALMH, il est utile de rappeler ce que recouvre le mot « aidant ». Selon l’article L. 113-1-3 du Code de l’action sociale et des familles, un aidant est une personne qui aide régulièrement un proche en perte d’autonomie — du fait de l’âge, de la maladie ou d’un handicap — à titre non professionnel. Une définition simple, mais qui cache une réalité bien plus large qu’on ne l’imagine.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Deux tiers des aidants sont des femmes, une proportion qui grimpe à 80 % sur les situations d’aidance longues. Contrairement aux idées reçues, ce ne sont pas majoritairement des personnes proches de la retraite : 80 % des aidants ont moins de 65 ans, et l’âge moyen d’entrée dans l’aidance est de 34 ans seulement (selon l’Ocirp). On parle alors de « génération sandwich » — des actifs qui élèvent encore leurs enfants tout en accompagnant un parent ou un proche en perte d’autonomie. Plus surprenant encore, entre 500 000 et 800 000 mineurs seraient eux-mêmes en situation d’aidance en France.

Ce qui pèse le plus lourd sur la santé des aidants, ce n’est pas la nature de l’aide apportée — administrative, financière, liée aux soins ou à la vie quotidienne — mais sa durée. Un aidant sur six consacre plus de 20 heures par semaine à cet accompagnement, l’équivalent d’un mi-temps invisible cumulé à son activité professionnelle. Un sur trois est aidant depuis plus de dix ans.

Les conséquences sur l’entreprise sont mesurables. Certaines études évoquent 16 jours d’absence supplémentaires par an pour un salarié aidant, et l’économiste Nathalie Chusseau chiffre à 6 000 euros le coût moyen, pour une organisation, d’un aidant non accompagné — absentéisme, présentéisme et désorganisation cumulés. Autrement dit : l’aidance n’est pas un sujet RH parmi d’autres, c’est la cause invisible derrière des indicateurs que toute direction connaît déjà.

 

L’ALMH, un terrain particulièrement concerné

Avec près de 290 salariés et 258 lits et places autorisés, répartis entre une activité hospitalière gériatrique et deux EHPAD, l’ALMH évolue dans un secteur où la question de l’aidance se pose avec une acuité particulière. Ses métiers, très majoritairement soignants, cumulent charge physique, mentale et psychologique, contraintes horaires fortes — matin, après-midi, nuit, week-ends, jours fériés — et une pénurie chronique de personnel qui rend l’enjeu d’attractivité et de fidélisation vital au quotidien.

Il y a aussi un paradoxe propre à ce type de métiers du « care » : des professionnels formés à prendre soin des autres ont souvent le plus grand mal à se penser eux-mêmes comme aidants lorsqu’ils accompagnent un parent ou un proche en dehors du travail. Pour eux, s’occuper d’un père, d’une mère ou d’un grand-parent relève de l’évidence, pas d’un statut à revendiquer. Cette difficulté à s’auto-identifier comme aidant — un aidant sur deux ignore qu’il en est un — est l’un des principaux freins à la détection du sujet dans les organisations.

 

Le déclic : des signaux avant les statistiques

L’ALMH n’a pas attendu une enquête chiffrée pour agir. Le déclencheur est né de signaux de terrain : des absentéismes répétés, des soignants eux-mêmes confrontés à des situations d’aidance dans leur vie personnelle, puis un échange avec leur consultante retraite, qui a mis des mots sur une réalité déjà perçue en interne. Ce terreau n’était pas neutre : l’association avait déjà, depuis plusieurs années, une culture d’entreprise inclusive et participative — référent handicap, égalité homme-femme, accompagnement des seniors, retour à l’emploi après une longue absence — construite en lien étroit avec les partenaires sociaux.

C’est dans ce prolongement naturel qu’un accord aidant a été signé en 2024, porté par une conviction simple exprimée par les intervenants : prendre soin des autres commence par prendre soin de ses propres collaborateurs.

Une démarche construite pas à pas, sur trois ans

Le premier enseignement du témoignage de l’ALMH, c’est qu’une politique aidance n’a pas besoin d’être parfaite ni intégralement planifiée pour démarrer. Six étapes se sont enchaînées, de 2024 à 2026, ajustées en fonction des retours du terrain :

1. Signature d’un accord aidant et sensibilisation du CSE — indispensable pour embarquer les partenaires sociaux dès le départ, avec une adhésion rapide portée par une culture de dialogue social déjà installée.
2. Formation de l’équipe RH sur le droit des aidants, pour être en mesure de répondre avec précision aux situations rencontrées.
3. Enquête interne anonyme pour cartographier les situations et sortir enfin du flou statistique.
4. Sensibilisation ludique de l’ensemble des salariés, avec un format volontairement décalé — la campagne « Aidants : Mission Impossible ? », mettant en scène un hero du cinéma dans une allegorie immersive pour désamorcer un sujet perçu comme lourd, voire tabou.
5. Formation d’un référent aidant dédié, confié à Philippe Le Camailleux, déjà identifié comme référent handicap, référent risques psychosociaux et référent harcèlement — une multi-casquette qui facilite la lisibilité du dispositif pour les salariés.
6. Mise à jour des dispositifs RH : création d’un espace intranet dédié, avec un guide de l’aidance et du répit, une rubrique « je suis proche aidant » distincte de la rubrique handicap, et une disposition supplétive permettant, une fois le congé proche aidant légal épuisé, un mois supplémentaire indemnisé.

Ce séquençage illustre un principe clé : il n’existe pas de point de départ unique. L’essentiel est de tirer un fil, d’ajuster au fur et à mesure, et de ne jamais attendre d’avoir « tout prévu » avant de lancer la première action.

Les obstacles qu’aucune organisation n’évite

Le témoignage n’occulte pas les difficultés. Quatre freins récurrents ont été identifiés. D’abord, le temps : construire une politique aidance mobilise des équipes RH déjà très sollicitées, sur un sujet qui s’ajoute à une charge existante. Ensuite, la légitimité à agir : la frontière entre vie personnelle et responsabilité de l’employeur n’est jamais évidente, et le référent aidant doit composer avec une posture délicate — ni psychologue, ni assistant social, mais un point d’écoute empathique qui laisse à la personne l’initiative de se confier.

Troisième obstacle : l’absence de données. Sans enquête préalable, impossible de dimensionner correctement les actions à engager — combien de salariés sont concernés, avec quelle intensité, sur quels besoins. Enfin, la parole qui ne se libère pas spontanément : les premières diffusions du questionnaire, glissées dans les bulletins de salaire, sont restées quasiment sans réponse. Il a fallu multiplier les canaux — assemblées générales, affichage dynamique dans les salles de soins, relances régulières — pour parvenir à toucher les salariés concernés, souvent par des voies inattendues.

 

Des résultats qui dépassent les attentes

Trois ans après le déclic, les chiffres sont éloquents. Sur 78 répondants à l’enquête interne, 33 professionnels se sont déclarés aidants — soit 12 % de l’effectif total de l’association, et 42 % des répondants. Un référent aidant dédié et formé est aujourd’hui identifié par l’ensemble des salariés. Et surtout, une libération de la parole a été constatée dès les trois premiers mois suivant la mise en place du dispositif : six personnes sont venues spontanément consulter le référent, dont un soignant en « pré-aidance », conscient qu’il allait bientôt basculer dans une situation d’accompagnement, et une salariée en double aidance auprès de son époux et de sa mère.

Ce que résument bien les retours recueillis en interne : « Les salariés aidants savent maintenant à qui s’adresser », « L’enquête nous a permis de chiffrer le sujet — et de l’objectiver », et surtout cette formule d’humilité assumée : « On n’a pas tout résolu, mais on a posé les bases d’une démarche durable. »

Trois enseignements à retenir

Le premier enseignement, martelé tout au long du webinaire : on ne peut pas agir sur ce qu’on ne voit pas. Rendre les aidants visibles, via une communication ciblée et une enquête interne, est la première action réellement utile. Sans données, pas de décision éclairée possible.

Le deuxième enseignement tient à la méthode : une démarche structurée n’a pas besoin d’être parfaite pour démarrer. L’ALMH n’a pas attendu de disposer d’un plan à trois ans figé. Quelques actions posées, suivies dans le temps, mesurées puis ajustées en fonction des écueils et des bonnes surprises — c’est cela, une démarche à la fois structurée et vivante.

Le troisième enseignement porte sur la répartition des rôles : il faut outiller chacun à son niveau. Salariés, managers, RH — chaque acteur a besoin d’un rôle clair et d’outils adaptés. L’aidance ne peut reposer sur un seul interlocuteur isolé dans son coin ; c’est un sujet d’entreprise entière, où chacun peut devenir une sentinelle.

Trois actions à engager dès maintenant

Pour toute organisation qui se demande par où commencer, trois leviers se dégagent de ce retour d’expérience. Rendre visible : lever le tabou, libérer la parole, faire exister le sujet — notamment à l’occasion de temps forts comme la semaine de la QVCT ou la Journée nationale des aidants, célébrée chaque 6 octobre, qui constitue une occasion naturelle de lancer une perche vers les salariés. Mesurer : sans données, toute action se fait à l’aveugle ; un baromètre ou une enquête interne, donne les moyens d’agir avec discernement et de mettre les bonnes actions en face des besoins réels. Structurer, enfin : sans action, rien ne change. Il ne s’agit pas nécessairement de tout créer de toutes pièces — un référent handicap existant peut devenir référent aidant, un dispositif d’onboarding peut être mis à jour plutôt que réinventé et des données RH existantes peuvent déjà donner des indications.

L’objectif final tient en une phrase, reprise à plusieurs moments du témoignage : transformer l’aidance d’un sujet subi en une démarche structurée et positive pour l’organisation. Ce n’est pas un chantier RH de plus à cocher, mais un investissement direct sur l’attractivité, la fidélisation et la performance — avec, à la clé, des salariés qui se sentent enfin autorisés à dire qu’ils tiennent, au quotidien, sur deux fronts à la fois.

Marylise JACOTTIN

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