Le retour du “S” : quand la responsabilité sociale redonne sens à la RSE
Longtemps éclipsée par l’urgence environnementale, la dimension sociale de la RSE revient au cœur des débats. Inclusion, santé, mécénat, gouvernance du care… Dirigeants, responsables RSE et experts témoignent d’une même conviction : sans humain, pas de durabilité.
L’humain, longtemps parent pauvre de la RSE
Pendant des années, la RSE s’est pensée à travers les chiffres : tonnes de CO₂, bilans carbone, recyclage, audits de conformité. Mais au fil des crises – sanitaires, sociales, économiques – un constat s’impose : les indicateurs environnementaux ne suffisent plus à garantir la durabilité d’une entreprise. Les crises successives ont rappelé combien la soutenabilité humaine conditionne la résilience économique. « La robustesse, ce n’est pas la performance immédiate, mais la capacité à tenir dans la durée », souligne Elise Bouchon. Selon elle, « la responsabilité sociale n’est pas un supplément d’âme, mais un levier de performance durable».
Là où les stratégies “vertes” séduisent les investisseurs, ce sont désormais les stratégies “sociales” qui fidélisent les talents, inspirent la confiance et créent de la valeur humaine.
La RSE entre dans une nouvelle ère : celle du “S”, pour Social et Sociétal, qui devient le véritable moteur de transformation organisationnelle.
De la PME à mission aux sites industriels, du consultant au responsable de fondation, les témoignages convergent : replacer l’humain au centre est redevenu une priorité.
Le “S”, levier de robustesse face aux crises
Historiquement, la RSE s’est construite comme une réponse à des urgences : climatique, énergétique, réglementaire. Mais à mesure que les crises se succèdent, un constat s’impose : c’est bien le facteur humain qui garantit la continuité de l’activité.
Chez Roole, entreprise automobile devenue société à mission en 2023, cette conviction n’a rien de théorique. “Nous sommes une société familiale. La symétrie des attentions fait partie de notre ADN : prendre soin de nos collaborateurs, de nos clients et de nos partenaires, c’est un cercle vertueux”, explique Olivia Féré, responsable mécénat et RSE.
L’entreprise a fait du bien-être collectif un pilier de sa performance. Sa fondation finance des projets de mobilité solidaire – auto-écoles sociales, garages d’insertion, plateformes de covoiturage – et permet aux collaborateurs d’y consacrer jusqu’à 1,5 jour par mois.
“Cette mise en mouvement collective dé-silote les équipes, développe les compétences et renforce la fierté d’appartenance.”
Pour Élise Bouchon, cette approche illustre une transformation de fond : “L’entreprise robuste, c’est celle qui comprend que la performance économique n’a de sens que si elle intègre la performance humaine.”
Car la montée du “S” n’est pas un simple effet de mode ni une contrainte réglementaire.
C’est une réponse à une urgence humaine : fatigue psychologique, perte de sens, besoin de reconnaissance.
Des signaux faibles qui, mal traités, deviennent stratégiques. “Les projets sociaux avancent plus vite que les projets environnementaux, car ils produisent un impact visible, humain et concret”, observe Anne Massart, responsable RSE chez Aluminium Dunkerque.
Cette immédiateté fait du social un atout concurrentiel. La féminisation des métiers techniques, le mentorat, la prévention des discriminations… chaque initiative devient un catalyseur de transformation culturelle, consolidant la confiance, la cohésion et la durabilité de l’entreprise.
Des maturités contrastées mais convergentes
Entre la PME engagée et le groupe industriel, le niveau de maturité RSE diffère, mais la logique de progrès reste commune. Chez Aluminium Dunkerque, site industriel majeur, la RSE s’appuie sur une gouvernance structurée : un comité de pilotage réunit la direction générale et les responsables des pôles Energie-Climat, Environnement, H3S, RH et Finances.
« Notre priorité reste environnementale par nature : la décarbonation de l’industrie est un enjeu clé. Mais les sujets sociaux et de gouvernance ne sont pas oubliés », précise Anne Massart, responsable de la stratégie RSE.
L’entreprise a engagé un plan ambitieux de féminisation des métiers industriels : partenariats avec Elles Bougent et Industri’elles, formation à la non-discrimination, aménagements du site, programme de parrainage. « Nous mesurons les résultats avant de communiquer, souligne-t-elle. La crédibilité passe par la cohérence : aucun engagement n’est affiché s’il n’est pas incarné. »
Cette rigueur méthodologique contraste avec l’approche plus intuitive des entreprises à mission, mais toutes convergent sur un point : le “S” ne doit plus être traité comme un discours, mais comme une preuve.
Didier Barathon, journaliste et conférencier, invite d’ailleurs à la prudence : « La RSE est encore jeune. On la survend parfois comme une promesse d’attractivité pour les jeunes générations. Or, dans les faits, beaucoup d’acteurs du quotidien – services généraux, RH, logistique – la font vivre sans le dire. » La RSE ne se résume pas à un département : c’est une culture partagée, diffuse, incarnée au quotidien.
RH et RSE : le couple à consolider
Si le “S” se renforce, c’est aussi parce que la frontière entre RH et RSE s’efface peu à peu. La fonction RH reste le cœur historique du social ; la RSE en apporte la vision systémique. Les entreprises qui réussissent leur transition sociale sont celles où la RSE cesse d’être un service isolé pour devenir une compétence partagée. Ensemble, elles peuvent faire émerger une véritable stratégie de soutenabilité humaine.
Chez Roole, Olivia Féré a fait de cette coopération un axe central : « Je travaille autant avec les RH qu’avec la finance ou la tech. Nos plans d’action s’intègrent aux feuilles de route métiers. Par exemple, nous avons identifié le handicap comme notre point faible : les RH pilotent les projets d’inclusion, et la fondation facilite la rencontre avec des associations locales. »
Cette articulation permet d’éviter la juxtaposition des initiatives. La RSE fournit les indicateurs et la cohérence ; les RH orchestrent la mise en œuvre et l’accompagnement du changement. Mais cette complémentarité suppose une maturité managériale et une gouvernance claire.
Pour Didier Barathon, expert en transformation sociale, “La RSE peut identifier les enjeux, mais sans les RH, elle reste théorique. C’est dans le management et la culture interne que le ‘S’ prend vie.”
La crédibilité du social : entre engagement et cohérence
Là où certaines entreprises affichent leur soutien à des causes externes, d’autres préfèrent aligner leurs actes internes avant de communiquer. “Nous veillons à n’afficher aucun engagement qui ne corresponde pas à la réalité”, affirme Anne Massart.
Cette exigence de sincérité devient un marqueur de maturité.
Le véritable test de la RSE n’est plus dans les rapports mais dans le vécu quotidien des salariés. Un dirigeant touché par la maladie ou la parentalité, une politique de bienveillance managériale, un équilibre travail/vie personnelle respecté : autant d’expériences qui transforment la culture d’entreprise de l’intérieur.
Pour Élise Bouchon, ces démarches traduisent une évolution majeure : « On sort d’une RSE de conformité pour entrer dans une RSE de stratégie. Le social devient un indicateur de solidité, pas un simple indicateur de bonne volonté. »
“Les entreprises ont parfois peur d’ouvrir la boîte noire du social. Ce sont des sujets sensibles, mais incontournables si l’on veut passer de la communication à la transformation réelle.” – Didier Barathon
Les freins : entre tabous, moyens et gouvernance
Les obstacles persistent, même dans les organisations les plus engagées. Trois freins majeurs ressortent :
- Le manque d’impulsion du top management
« Si le board ne porte pas le sujet, tout le monde trouve une bonne excuse pour ne pas s’y mettre », tranche Olivia Féré. L’impulsion stratégique reste déterminante.
- Le manque de temps et de moyens
La RSE demande du suivi, des formations, de la mesure. « C’est bien, mais ça demande du temps et de l’énergie », constate Didier Barathon. Dans les périodes de tension budgétaire, le risque de repli est réel.
- Les tabous humains
S’engager sur des sujets comme la santé mentale, la précarité ou l’aidance expose à des émotions fortes. « Ce sont des projets qui bouleversent, explique Olivia Féré. Il faut accompagner les salariés, prévoir des espaces de parole. »
Sans formation managériale adaptée, la meilleure intention peut devenir une source de déséquilibre.
Le futur de la RSE sera social ou ne sera pas
À mesure que la pression environnementale s’intensifie, l’enjeu humain devient la clé de la résilience.
Une entreprise ne peut être durable si elle épuise ses talents ou néglige sa culture interne.
Les pionniers du “S” ont compris que la performance économique durable repose sur trois piliers :
- la cohérence (dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit),
- l’incarnation (impliquer les dirigeants),
- et la proximité (relier les décisions à la réalité des équipes).
Dans un monde en quête de repères, replacer l’humain au centre n’est pas une option morale : c’est une condition de survie économique.
La RSE n’est plus une fonction support ; elle devient une fonction de sens.
De la responsabilité à la réponse — l’approche Temeio
Les échanges autour du “S” révèlent une conviction commune : la RSE ne sera durable que si elle devient humaine. Mais pour passer du discours à l’action, encore faut-il mesurer, accompagner et outiller.
C’est la mission de Temeio, société de conseil fondée par Marylise Jacottin, qui aide les entreprises à intégrer le facteur humain au cœur de leur performance et à reconnaître les salariés aidants comme une richesse collective.
Temeio intervient à trois niveaux complémentaires :
- Sensibiliser et former les équipes et les managers à l’aidance et aux enjeux de qualité de vie au travail, à travers des formations et des campagnes dédiées ;
- Identifier les besoins et les leviers d’action via des diagnostics précis et un suivi d’impact mesurable ;
- Remédier grâce à une ligne d’écoute, du coaching et la mise en place de dispositifs concrets de soutien.
Cette approche globale et pragmatique conjugue performance sociale et performance économique. Les chiffres le confirment : l’aidance non soutenue peut coûter jusqu’à 10% de la masse salariale d’une entreprise (Nathalie Chusseau).
« Les entreprises ne peuvent plus ignorer l’impact humain de leurs choix organisationnels », rappelle Marylise Jacottin. « Reconnaître les aidants, c’est reconnaître la réalité de la vie au travail. »
En conjuguant écoute, mesure et action, Temeio traduit la responsabilité sociale en une promesse concrète : faire de l’entreprise un lieu de soutien, de sens et de performance durablement partagée.
