La fonction RH : un levier stratégique de performance encore sous-exploité
La fonction RH : un levier stratégique de performance encore sous-exploité
Par Marylise Jacottin, fondatrice de Temeio – Conseil RH spécialisé dans la thématique des salariés aidants
Depuis la création de Temeio, cabinet dédié à l’accompagnement RH autour de la thématique des salariés aidants, une question m’anime : quelle est la véritable place des Ressources Humaines dans les stratégies d’entreprise ?
En tant qu’ancienne directrice commerciale, j’ai observé la facilité avec laquelle les fonctions commerciales s’invitent à la table des COMEX. À l’inverse, la fonction RH y arrive souvent en bout de chaîne, cantonnée à un rôle de support. Pourtant, au cœur de toute transformation organisationnelle, il y a l’humain. Alors pourquoi la RH peine-t-elle encore à s’imposer comme un levier stratégique majeur de performance ?
Pour alimenter cette réflexion, j’ai échangé avec plusieurs professionnel·les RH aux parcours variés. Voici une synthèse de leurs retours.
- RH et performance : des preuves concrètes
Le constat est unanime : lorsqu’elle est alignée avec les enjeux business, la fonction RH devient un puissant moteur de performance.
- Céline Gallet, DRH en transition en contexte de forte croissance, identifie deux leviers majeurs : la réduction des arrêts maladie via le bien-être et la santé au travail, et la baisse du turnover grâce à un accompagnement personnalisé lors de l’onboarding. « Réduire l’absentéisme, c’est augmenter directement la productivité », insiste-t-elle.
- Nadia Rodrigue, forte de son expérience chez Microsoft, évoque une transformation culturelle où la performance individuelle laisse place à l’impact collectif : « On récompensait la capacité à aider les autres et s’aider des autres pour réussir, et, pas seulement ses propres résultats. » Résultat : satisfaction client en hausse, meilleure fluidité organisationnelle, réduction des silos et regain d’innovation.
- Léa Fourcade, RH chez MeltOne Advisory, a accompagné une croissance de 50 à 200 salariés en cinq ans grâce à des politiques ambitieuses : programmes de formation par métier et académie interne pour promouvoir les talents, programme Work Anywhere permettant de changer de région tout en étant accompagné par l’entreprise. Ces dispositifs ont fidélisé les talents et permis une mobilité choisie qui aurait sinon entraîné des départs.
- Fabian Caldarella, dans le conseil IT, cite un onboarding immersif et structuré (parrainage, gestion du temps, cooptation, séminaires de feedback) qui a permis une baisse du turnover, une hausse du sentiment d’appartenance et un taux de cooptation passé de 25 % à 48 %.
- L’aidance : un sujet personnel aux effets systémiques ou comment aborder les situations personnelles complexes des collaborateurs ?
Une nouvelle génération de RH intègre désormais dans ses pratiques des dimensions longtemps invisibles mais cruciales : aidance, santé mentale, parentalité, précarité. Ces enjeux, autrefois considérés comme « personnels », deviennent aujourd’hui des facteurs stratégiques de performance.
- Fabian Caldarella témoigne : « Aujourd’hui, on ne peut plus dire à quelqu’un : “laisse tes problèmes à la porte”. Je consacre un créneau fixe tous les 15 jours pour écouter mes équipes. Je demande : comment tu te sens, de quoi as-tu besoin, qu’est-ce qui t’empêche d’être toi-même au travail ? »
Il a accompagné un collaborateur en transition de genre, détectant le mal-être à travers une baisse de performance. Grâce à un cadre de confiance, l’équipe a pu soutenir ce changement, retrouvant ensuite un engagement élevé.
Sujet encore tabou, l’aidance concernera pourtant un actif sur quatre d’ici 2030. Elle est à la croisée de l’humain et de la performance : absentéisme, fatigue, burn-out, désengagement, départs. L’impact est réel, mais souvent invisible. Selon le Baromètre des salariés aidants de Malakoff Humanis, « 50 % des absences à répétition sont liées à des situations d’aidance ».
- Michaella de Schaetzen, ex-RH chez Chanel, a mis en place une cellule de maintien à
l’emploi, pour préserver le maintien à l’emploi des salariés, y compris des salariés aidants : « Ce rendez-vous régulier avec l’assistante sociale, la médecine du travail et le RH rendait le sujet visible et discutable. Cela montre l’importance et la richesse d’une collaboration multidisciplinaire. »
Mais le frein principal reste culturel.
- Comme le souligne Céline Gallet : « Parler d’aidance, c’est faire entrer la vie perso dans la vie pro. »
Et pourtant, l’aidance est un sujet social et personnel pour l’individu… aux conséquences économiques et collectives pour l’organisation. C’est en rendant visibles ces réalités de terrain que les entreprises peuvent aborder autrement la performance : en intégrant les fragilités comme un levier d’action et de transformation sociale et managériale.
- Freins à la montée en puissance stratégique des RH
Malgré ces exemples inspirants, plusieurs obstacles persistent :
Le temps, un ennemi sous-estimé
Le manque de temps est le frein le plus souvent cité.
- Fabian Caldarella : « On veut faire des choses, mais tout prend du temps. Et quand tu veux bien faire un onboarding, des séminaires, du mentorat… si tu n’as pas le temps ou qu’on te le refuse, tu laisses tomber. »
- Même constat pour Céline Gallet : « Traiter les arrêts maladie, ce n’est pas sexy, mais c’est de la performance pure. Sauf que ça demande de fouiller, d’analyser, de prendre le temps. Et ce temps, on ne l’a pas toujours. »
Une culture du contrôle et du court terme
Les environnements orientés « contrôle » étouffent la capacité RH à innover.
- Céline Gallet : « On parle de recrutement volume, de gestion disciplinaire. Mais dès que tu proposes du développement, du talent management, on te regarde comme une extra-terrestre. »
- Nadia Rodrigue : « Dans certaines sociétés, faire évoluer un bon collaborateur est perçu comme une menace car la peur de se faire imposer un collaborateur moins performant et moins talentueux en échange est réelle dans les organisations qui ne pilotent pas efficacement la performance. Ce phénomène est décuplé quand il y a un manque de confiance entre les managers. La mobilité interne devient alors impossible.»
- Fabian Caldarella : « Dans certaines boîtes, tu dois justifier chaque action. La confiance est absente. Et sans confiance, difficile de porter une politique RH ambitieuse. »
Le manque de portage stratégique
De nombreux DG ou COMEX perçoivent encore les RH comme un centre de coûts ou une fonction support.
- Céline Gallet: « Si le DG ne croit pas à la valeur de la RH, rien ne bouge. La dynamique vient toujours d’en haut. »
Le manque de proximité terrain
- Céline Gallet : « Les RH sont parfois trop loin des gens. Si tu veux être stratégique, tu dois d’abord être proche. Une femme enceinte prévient souvent les RH avant son manager. Pourquoi ? Parce qu’on lui fait confiance. Ce lien, c’est notre levier. »
- Imène Ben Taleb : « Favoriser la connaissance mutuelle par le team building et la résolution collective des problématiques a eu un effet direct sur la performance de l’entreprise : le chiffre d’affaires a nettement progressé. »
- Une nouvelle génération de RH stratégiques
Il est temps de dépasser une vision strictement administrative ou uniquement sociale des ressources humaines. Les enjeux actuels — attractivité, fidélisation, qualité de vie au travail, inclusion, gestion des transitions professionnelles — imposent une nouvelle posture : celle de RH stratèges, agiles et connectés aux réalités du terrain.
Ce qui ressort de ces témoignages, c’est que les politiques RH les plus performantes ne sont pas forcément celles qui font le plus de bruit, mais celles qui créent du lien, du cadre, de la lisibilité. Celles qui savent faire converger les objectifs business avec les besoins humains. Et surtout, celles qui sont portées, incarnées, soutenues.
Malgré les freins évoqués, une tendance émerge : une génération de RH plus stratégiques, plus agiles, plus engagés.
Ces professionnel·les ne se contentent plus d’exécuter des tâches opérationnelles : ils conçoivent, testent, mesurent, ajustent. Ils sont business partners, mais aussi acteurs de transformation sociale et managériale.
- Parmi eux, Léa Fourcade, DRH chez MeltOne Advisory, rappelle que la parité est bien plus qu’un objectif sociétal : c’est un facteur direct d’innovation et de performance. Elle plaide pour que les sujets d’égalité soient intégrés dès le recrutement, portés dans les politiques managériales et soutenus tout au long des trajectoires professionnelles. Cette vision systémique renforce la créativité collective et nourrit un climat propice à l’engagement durable (vous pouvez retrouver son article https://www.focusrh.com/tribunes/la-parite-comme-moteur-d-innovation-et-de-performance-au-sein-des-organisations-par-lea-fourcade-35937.html)
- Céline Gallet place l’analyse des données RH au cœur de son pilotage : « Quand j’ai analysé les arrêts maladie par typologie de poste, j’ai compris où agir. La santé au travail, c’est un levier de productivité. » Elle plaide pour des RH proches du terrain et crédibles dans les chiffres, capables de parler indicateurs aussi bien que relations humaines.
- Michaella de Schaetzen : « Quand on crée une cellule de maintien dans l’emploi, on ne traite pas seulement un cas isolé. On envoie un message : ici, on prend soin. »
- Nadia Rodrigue : « Il faut savoir s’opposer, interroger les logiques internes, défendre des principes. Même si ça dérange. »
- Fabian Caldarella : « J’ai accepté de dé-staffer temporairement des consultants pour qu’ils animent des communautés internes, des ateliers, des cafés métiers. Parce qu’en créant de la valeur en interne, on fidélise, on forme, et on rend l’entreprise plus attractive. »
Ce que ces profils ont en commun :
- Ils mesurent : NPS RH, cooptation, turnover, engagement, usage des dispositifs.
- Ils portent une vision : pas d’outils sans cap, pas de bienveillance sans cadre.
- Ils assument leur posture : la RH n’est ni neutre ni décorative.
Quelques pistes concrètes pour avancer
Mesurer pour piloter :
- Engagement des collaborateurs
- Satisfaction (enquêtes internes, baromètres réguliers)
- Indicateurs RH : turnover, absentéisme, usage des dispositifs QVT ou d’aidance
Communiquer pour valoriser :
- Rendre visibles les actions RH menées
- Partager les impacts concrets : témoignages, chiffres, retours d’expérience internes
Écouter pour mieux agir :
- Mettre en place des espaces de dialogue réguliers (entretiens, ateliers participatifs, sondages anonymes)
- Identifier les signaux faibles pour anticiper les risques de rupture (désengagement, surcharge, double journée, isolement)
- Co-construire les solutions avec les salariés concernés
Former pour faire évoluer :
- Accompagner les managers dans leur posture (écoute, repérage des situations, adaptation des organisations)
- Sensibiliser les équipes RH aux nouveaux enjeux sociétaux (aidance, transition démographique, diversité)
Incarner pour embarquer :
- Porter une vision RH claire, soutenue au plus haut niveau
- Créer une culture d’entreprise fondée sur la reconnaissance, la souplesse et l’inclusion
- Donner du sens aux actions menées, en lien avec la stratégie globale de l’organisation
Conclusion : la performance est aussi une affaire d’humanité
La RH n’est pas un centre de coût. Elle est un levier stratégique de performance durable. Pour qu’elle joue pleinement ce rôle, encore faut-il lui donner du temps, des moyens, et une véritable reconnaissance.
Pour conclure, je reprends les mots de Céline Gallet : « Faire du mécénat pour ramasser des déchets, c’est bien. Mais ça ne sert ni l’association, ni l’entreprise si ça n’a pas de sens pour les collaborateurs. Il faut arrêter de se tromper de combat. La vraie RSE, c’est aussi de prendre soin des humains. »
